– Никогда не знаешь, что может случиться. Я пришел в Сбербанк в 2007-м. Меньше чем через год грянул страшнейший финансовый кризис. Я не готовился к этому. Банк тоже не был готов. Мы получили тяжелейший урок. И 2014–2015 годы нас очень сильно закалили. Та форма, в которой встретили 2020-й, позволила нам абсолютно уверенно и спокойно себя чувствовать. Мы достигли гигантского прогресса.
– Тем не менее недавно вы сказали Владимиру Путину, что минувшая весна – самые тяжелые месяцы в вашей биографии.
– Никогда не сталкивался с тем, чтобы вдруг происходил стопроцентный обрыв в 11 отраслях, пострадавших от коронавируса. В них практически иссяк финансовый поток.
Это система общественного питания, часть торговли, туризм, авиация... Представьте, у «Аэрофлота» объем перевозок упал на 95 процентов. Страшный удар! Авиакомпании летают на самолетах, которые находятся в собственности у нас, а в лизинге – у них. Мы обязаны ежемесячно получать платежи, рассчитываться с теми, кому сами должны. А все кредиты в момент перестали обслуживаться.
– И?
– Дни и ночи шел поиск решений по реструктуризации.
Члены правительства буквально ночевали у нас, мы не вылезали из Белого дома, ища варианты выхода из этой ситуации. Кабмин работал без преувеличения по 20 часов в сутки. Требовались оперативные решения
Правительству можно было лишь посочувствовать.
Никто не ждал такого стресса. Самое страшное в тот момент – бездействие. Его не было. Ряд действий, может, оказался суетным и неверным, как мы понимаем задним умом. Но тогда виделось, что это абсолютно правильные реакции.
Центральный банк, на мой взгляд, отработал очень качественно. Вовремя были приняты необходимые шаги, которые позволили нам немного развязать руки и поддержать клиентов. Мы в кратчайшие сроки провели гигантскую реструктуризацию. За неделю переоформили такое количество кредитов, как за весь 2019 год. Более чем на триллион рублей по юридическим лицам! Пришлось полностью изменить работу программного обеспечения, в основном вручную реструктурировать кредиты, переподписывать соглашения. Можете себе представить… Это огромный труд людей.
– Пришлось резать по живому?
– Нет, мы дали реструктуризацию всем, кто к нам обратился. Часть провели на льготных условиях с участием правительственных грантов и субсидий, часть сделали за свой счет. И потеряли на этом огромные деньги. Мы недосчитаемся в этом году не одной сотни миллиардов рублей.
– Два года назад вы говорили, что в 2020-м хотите заработать триллион.
– По бизнес-плану этого года цифра должна была вплотную приблизиться к триллиону рублей. Но конечно, теперь мы этой цели не достигнем. Из-за ущерба, который уже понесли, формирования резервов за истекшие три месяца. Мы постарались сразу отреагировать на опасность.
– Был существенный отток вкладов физических лиц?
– За это время случились два всплеска, но не назвал бы их очень значимыми, обошлось без паники.
В какой-то момент возник повышенный спрос на валюту. Люди начали выносить доллары. А у нас появилась проблема с их доставкой. Американская валюта поступает только из США, мы возим ее оттуда.
Регулярные рейсы, которыми обычно пользовались, к тому времени уже остановились. Доллары надо было как-то перевезти. К тому же в значительно большем объеме, поскольку появился спрос.
Это одна из нетрадиционных задач, которую мы решали: как доставить валюту, когда доставить ее нельзя…
– Полагал, в закромах родины лежит энное количество миллиардов долларов.
– Вы правы. Они лежат. Но эти миллиарды на черный день, а он не наступил. Пока есть возможность пополнять резерв наличной валюты, нужно использовать эти каналы. Если бы все полностью закрылось, тогда пришлось бы открывать копилку. И у нас она была. В ЦБ тоже.
– А для себя вы предпринимали какие-то действия? Со своими вкладами?
– Абсолютно нет. Я не спекулянт, а игрок вдолгую, как уже сказал. И на рынке тоже. Единственное, что сделал, – купил наши акции. В момент драматического падения нужно было показать, что верю в Сбербанк. Два или три раза покупал. Вот и все мои движения. Больше ничего не трогал.
Работал. У нас каждый день было гигантское количество обращений.
– Как вы решали, кому помогать, на чью сторону встать? Скажем, владельцев коммерческой недвижимости или торговли?
– В результате помогали и тем и другим. А как иначе? Теряет экономика – теряет банк. Вторая линия обороны. Первым выгодоприобретателем проблем и долгов является наш клиент, потом мы. Что касается владельцев торговых центров и сетей, мы встали на сторону арендодателей по единственной причине. Даже в самой тяжелой кризисной ситуации нельзя нарушать базовые принципы гражданского законодательства. Есть понятие двустороннего договора. Никто не может по своей воле его расторгнуть. Госдума же предложила дать право арендатору в одностороннем порядке выходить из сделки. Да еще без компенсации потерь. Грубейшее нарушение основ устойчивости хозяйственного оборота! На мой взгляд, во внесудебном порядке этого делать нельзя. Мы боролись за принцип.
Законопроект мог спровоцировать грандиозный подрыв всех экономических отношений. Финансовые ресурсы стали бы более дорогими, пришлось бы хеджировать риски при заключении двухсторонних сделок.
Можно сказать, это дополнительный налог на экономику в целом. Его удалось минимизировать, найти компромисс, и это большое благо.
– Вам пришлось резать косты внутри банка?
– Из-за резкого падения доходов был тяжелый выбор, сокращать ли персонал.
Сделали программу снижения расходов сначала на 40 миллиардов рублей, потом поняли, что этого недостаточно, и довели примерно до 82 миллиардов.
– Это какая часть бюджета?
— Примерно 12 процентов. Очень много! С учетом того, что персонал мы не стали сокращать. Правда, закрыли ежегодный плановый набор. Если люди уходили, это была естественная убыль. Новых сотрудников почти не брали, лишь в случае крайней необходимости. И только с моего разрешения либо правления. Так остается по сей день. Но, повторяю, мы ни одного человека не уволили.
Через три дня после объявления в стране нерабочих дней мы открылись на 30 процентов от обычной численности. Согласовывали с ЦБ и включили так называемый праздничный режим.
Это не сработало. Оказалось, в наших отделениях очереди и огромное количество посетителей. Мы за два дня довели численность сотрудников до 60 процентов, потом до 70, до 90.
Три карантинных месяца мы отработали практически с полной мощностью, хотя и сократили количество продаваемых продуктов, стали оказывать услуги, которые крайне необходимы в кризис. Все дополнительное отрезали – никакого страхования, продаж экосистемных продуктов.
– За счет чего сэкономили 82 миллиарда?
– Мы еще в процессе. Первое – пострадали зарплаты у менеджмента. Мы не уменьшили жалованье у рядового персонала, коэффициенты премирования оставили те же, а вот менеджменту урезали.
– Насколько?
– Серьезно.
– Про себя скажите, Герман Оскарович.
– Система оплаты труда менеджеров Сбера нетрадиционна для банковского рынка. Например, фиксированная часть моей зарплаты – примерно 15 процентов от общей суммы. Остальное – бонусы, которые зависят от двух параметров: рыночная капитализация компании и ее прибыль.
Если в этом году прибыль упадет в два раза, мой доход снизится на столько же. Плюс все фиксированные платежи. В среднем менеджмент, если прибыль сократится вдвое, получит раза в три меньше
– Все безропотно это восприняли?
– Таковы правила игры. Люди знают: если компания зарабатывает, заработаешь и ты. От действий менеджмента зависит уровень прибыльности, а от него – капитализация, успех акционеров и дивиденды.
– Но коронавирус вроде форс-мажор?
– У нас в контракте нет такой записи. Это одна из статей сокращений.
И конечно, мы подрезали по максимуму то, что называется OPEX и CAPEX (операционные и капитальные расходы. – Прим. ТАСС). Постарались не трогать вложения в технологии. Все, что можно было уменьшить по части закупок в ремонты, сократили.
– Для экосистемы история болезненная? Какие проекты пришлось свернуть?
– Ввод новых продуктов перенесли на осень, что-то на следующий год.
– Как в Сбере принимаются решения? Насколько ваше слово является определяющим? За кем право вето? Много ведь разнопрофильных проектов.
– Никакого волюнтаризма. Мы привержены плановому развитию и заранее разрабатываем стратегию – долго, детально, мучительно. И потом столь же скрупулезно соблюдаем ее. Стратегия – документ, который готовит каждое направление бизнеса.
– На какой срок строите планы?
– Раньше утверждали стратегию на пять лет. Но такой горизонт в современном мире невозможен. Теперь на три года. Сейчас заканчиваем выполнение стратегии на 2017–2020 годы. Должны принять на 2020–2023-й.
– Насколько избранная стратегия осуществилась?
– Как мы говорим, исполнение – наша молитва. Стараемся сделать все, что наметили. Не подводили еще итоги в процентах (подобьем в конце года), но, думаю, подавляющее большинство запланированного выполнили.
